中國便利店行業(yè)在2024年發(fā)生了幾件“小事”：
1. 三只松鼠同美宜佳戰(zhàn)略合作，調改零食品類區(qū)；
2. 新佳宜主推極具性價比的自有品牌，如4.9元/斤鮮牛奶，3.9元/斤鮮啤等；
3. 全家繼提出“一日五餐”概念后，繼續(xù)推動“便利餐飲化”戰(zhàn)略；
4. Nowwa咖啡同見福便利店達成戰(zhàn)略合作，開展聯(lián)營門店；
…
事不大，但能看到行業(yè)在發(fā)生改變。
沒有無緣無故的改變，背后透露出來的，還是當下混戰(zhàn)的零售環(huán)境，便利店行業(yè)所面臨的競爭壓力。
這一點，在連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)公布的《2024年便利店業(yè)態(tài)發(fā)展情況概覽》中不難看到。
CCFA對2024年便利店行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的整體定調
筆者在《2024，混沌的線下零售》中提過，折扣零售和即時零售將會是2025年零售行業(yè)發(fā)展的兩大主旋律，勢頭迅猛。無疑，這兩大主旋律對便利店生意都是極為不利。
白天，折扣零食/折扣超市主打極致性價比，分流便利店預包裝貨盤的生意；晚上，即時零售平臺主打足不出戶、30分鐘送貨上門，分流便利店主要盈利時間段的生意。
這種情況，隨著2025年折扣零售和即時零售的深化發(fā)展，只會更加嚴峻。
因此，便利店的調改，勢在必行！
通過調研市場的最新動向，我們總結了當下便利店行業(yè)調改的幾個關鍵動作：
1. 開發(fā)自有商品（產品差異化）； 2. 拓寬鮮食（消費場景差異化）； 3. 重視咖啡（開啟聯(lián)營新思路）。
說說這幾個調改的內在邏輯。
開發(fā)自有商品——產品差異化
近年來，便利店推行自有商品的聲量明顯在變大。
無論是日系便利店全家的“呀米將”，還是本土便利店諸如新佳宜的“佳宜XX”，十足的“久帕”、“十足”、“本村生活”等。
開發(fā)自有商品，是便利店處于極致價格競爭的環(huán)境下，會采取的必然經(jīng)營措施。
過往，便利店一直存在“即時購買”及“夜間可買”的便利性，固相比于電商乃至其他渠道價格，存在便利性溢價。
便利店的東西賣得稍貴，并沒有對其生意產生過多影響，且在大眾認知中這是相對合理的表現(xiàn)。
但折扣零售在附近開業(yè)，就使得便利店原本的“即時購買”優(yōu)勢蕩然無存。且折扣零售具備價格優(yōu)勢，這對便利店的通貨貨盤來說，是降維打擊。
因此，為了在如此惡劣且直接的競爭中維持銷售，便利店必然會想到：1. 和競爭對手錯位，避免同質化；2. 用更具成本優(yōu)勢的產品加強自身競爭。
自有商品是滿足這兩點要求的最優(yōu)解。通過規(guī)格、外包裝等方式和市場通貨拉開顯著差距，同時可以節(jié)省一部分制造利潤來降低產品價格。
這是當下便利店普遍開始重視自有商品開發(fā)的原因，也是中國零售發(fā)展到一定程度，便利店必須產生迭代的能力。
說到自有商品，所有便利店的學習對象，都繞不開日本7-Eleven。
7-Eleven的自有品牌系列，摘自7-Eleven官網(wǎng)
在日本這個如此內卷的市場，7-Eleven在滿足消費者需求、提高盈利能力、增強品牌忠誠度、優(yōu)化供應鏈管理、提升品牌形象以及適應市場變化等一系列問題上，都有非常深度的思考和理解。
整個7-Eleven由于消費者客群和品類、品質差異問題，開發(fā)了7-Premium、7-Gold、7-Fresh、7-Lifestyle等一系列自有商品，創(chuàng)造了教科書級別的成功。
但即使如此，如今的7-Eleven依然在思考如何優(yōu)化自有商品。
可見，對于中國便利店來說，開發(fā)自有商品，是一場馬拉松式的競爭，永無止境。市場永遠在變化，沒有永遠完美的商品，需要不停地優(yōu)化。
任重而道遠，但又難而正確。
拓寬鮮食——消費場景差異化
如果開發(fā)自有商品是便利店面臨折扣零售沖擊的有效應對措施，那鮮食板塊則是應對折扣零售和即時零售的勝負手。
不同于零售，鮮食板塊本身更像是供應鏈高度標準化的餐飲，它涉及現(xiàn)場加工環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)產品及時購買。
某種程度而言，便利店鮮食板塊，真正的競爭對手是小餐飲。
折扣零售和即時零售，由于自身商業(yè)模式原因，鮮食業(yè)務很難被彌補。
消費場景的差異化，便利店在這方面完全是降維打擊。當預包裝產品的銷量被分流后，就需要依靠別的板塊提升銷量，無疑鮮食是很好的發(fā)力點。
過往的便利店鮮食，只有關東煮、烤腸、包子等一系列簡單加工產品，以及滿足基本需求的便當。產品豐富度并未很好的被挖掘。
當然，因為涉及到現(xiàn)場加工，對店員的管理要求和難度很高，因此在門店表現(xiàn)還過得去的情況下，這是個難而長期的事，調整速度并不會很快。
但當下的競爭環(huán)境足夠惡劣，做得不夠好的地方反而是發(fā)力機會。
從場景看，除了一日三餐外，還有下午茶和宵夜場景，這些場景只要有滿足需求的產品可以提供，且符合便利店便利的價值主張，自然都是未被挖掘的生意。
全家發(fā)布“一日五餐”概念，便利店覆蓋鮮食全場景
以全家為例，在其第五代店型發(fā)布后，就升級了“熱氣小灶”、“哈尼烘焙家”、“EMO深夜食堂”板塊，以更復雜現(xiàn)場加工的方式，更豐富的產品系列，來滿足不同時段，消費者對鮮食的需求。
無疑，鮮食板塊操作落地的復雜性，對行業(yè)來說，都算是一個全新的門店挑戰(zhàn)。但只要能發(fā)揮便利店優(yōu)勢提高銷量，便是值得嘗試的調改方向。
重視咖啡——開啟聯(lián)營新思路
便利店早在誕生之初1927年，便開始提供咖啡，以至于在便利店買現(xiàn)制咖啡，是天然匹配的消費場景。
但不同于海外，中國的咖啡市場屬于特例：1. 除基本美式、拿鐵外，風味拿鐵異常發(fā)達；2. 中國咖啡的外賣比例過高。
中國有78%的消費者選擇外賣購買咖啡，摘自德勤中國《中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》
這兩點對便利店來說都是劣勢：1. 除美式、拿鐵基本款外，不會專門配置團隊做風味研究；2. 不擅長線上化流量的運營。
相比于瑞幸等獨立門店，無論是產品還是消費者觸達，便利店咖啡都沒有打動消費者的理由。以至于，中國的便利店現(xiàn)制咖啡一直處于邊緣化品類，常年營收貢獻度不到5%。
哪怕如全家、羅森這些日系玩家，在中國投入了大量成本精力推廣咖啡子品牌湃客、L-cafe,和日本店均超200杯的日銷量也完全不可比。
做不好，并不意味著這個事不成立。
只要克服自身供給端的劣勢，以符合市場競爭規(guī)則的方式來做事，依然有生意機會。
Nowwa咖啡在便利店的合作，是一個值得借鑒的思路，即便利店把本應該很賺錢、但自身又不擅長的事，交給專業(yè)的團隊來操盤。
以Nowwa為例，不少區(qū)域龍頭便利店已經(jīng)同其合作聯(lián)營
這種合作方式是多贏的：1. 更好的滿足便利店買咖啡的消費者需求；2. 提高便利店的咖啡日銷杯數(shù)，給便利店和加盟商創(chuàng)收；3. 加速Nowwa的門店覆蓋量和品牌曝光度。
和鮮食一樣，現(xiàn)制咖啡之于便利店，是完全合理的消費場景。而且折扣零售和即時零售無法融入這個業(yè)務板塊。
因此，便利店調改，在這種完全有優(yōu)勢的消費場景，如何進一步發(fā)力拉動銷量，必然是接下去的重點。
便利店業(yè)態(tài)作為舶來品，起源于美國，發(fā)揚于日本，輾轉于臺灣進入大陸。1992年，中國第一家便利店，7-Eleven便已開業(yè)。
當下中國市場所面臨的很多競爭問題，早在更為發(fā)達的零售市場已有類似經(jīng)歷。
雖然面臨的競爭環(huán)境有國情差異，但很多問題的解題思路，都能在研究中找到答案。
作為零售老物種，便利店在中國的發(fā)展一直是不溫不火，以至于很多人認為中國并不適合便利店大面積生長。
但相信隨著中國便利店調改動作的推進，業(yè)務形態(tài)會越來越豐富，根據(jù)市場變化不斷調整和優(yōu)化，便利店事實上有機會迎來更廣闊的市場！
前有“商超調改”，后有“便利店調改”，顯然“調改”這兩個字將仍然是2025年的高頻詞和關鍵詞！零售業(yè)態(tài)正在快速變革，爭先調改的背后，有哪些業(yè)務威脅與紅利機會？如何應對？
